W ujęciu interakcyjnym odrzucono wizje człowieka i organizacji jako biernych przedmiotów sterowanych zewnętrznie. Człowiek jest postrzegany jako aktywny aktor, który w interakcji z innymi ludzmi tworzy porządek społeczny aktem swej woli. Podstawowym mechanizmem tworzenia porządku społecznego są negocjacje, w których najważniejsze jest rozumienie innych ludzi czyli komunikacja społeczna, struktury i procesy poznawcze uczestników organizacji, interakcje między nimi i wzajemne dopasowywanie się. Kluczowym pojęciem w ujęciu interakcyjnym (etnometodologicznym) jest „sens organizacji” (sense of organization), jakim posługują się członkowie organizacji. Organizacja w tym ujęciu jest porządkiem wynegocjowanym (negotiated order). Oznacza to, ze struktura organizacji jest zmienna, krucha, tymczasowa, zależna od intencji uczestników organizacji, nie istniejaca obiektywnie czyli niezależnie od ludzi, którzy ją ciągle tworzą i zmieniają. Obserwatorzy zauważyli, że w niektórych wydziałach robotnicy zmniejszyli wydajność, całkowicie lekceważąc bodźce finansowe. Newcomb opisuje badania, w których wysoka wydajność i zaangażowanie w pracę jednego z członków zespołu spowodowała spadek sympatii ze strony pozostałych członków, pomimo że dzięki jego aktywności i kompetencjom zespół jako całość osiągnął dobre rezultaty. A zatem, człowiek któremu zależy na sympatii grupy ogranicza swoją aktywność w pracy. Grupa społeczna w celu wymuszenia konformistycznego zachowania się swego członka może stosować różnego rodzaju naciski i sankcje pozytywne lub negatywne. Grupa daje jednostce poczucie bezpieczeństwa, broni jednostkę przed kierownictwem organizacji, nagradza uznaniem i akceptacją itp. Grupa może także stosować sankcje negatywne takie jak plotka, ośmieszenie, drwiny, agresja, odrzucenie z grupy, które dla jednostki są niejednokrotnie bardziej dokuczliwe niż sankcje formalne. Z tych danych wynika wniosek praktyczny, że kierowanie ludźmi to jest kierowanie grupami a nie jednostkami. W celu zwiększenia wydajności pracy ludzi trzeba najpierw zmniejszyć negatywne konsekwencje norm grupowych, a dopiero później uruchamiać motywy indywidualne Teoria poczucia zbędności zaangażowania jednostki wobec pracy innych. W eksperymencie E. Weldona i E. Mustariego studenci wykonywali zadanie o charakterze poznawczo-oceniającym. Mieli oni dokonać, rzekomo na użytek swoich kolegów, oceny jakości zgłaszanych ofert pracy, biorąc pod uwagę różne aspekty pracy jak: elastyczność godzin pracy, stosunki międzyludzkie itp. Studenci mieli możliwość wykonać swoje zadanie bardziej dokładnie przez analizę różnych aspektów pracy lub mniej dokładnie, wydając pośpieszne oceny. Niektórzy uczestnicy eksperymentu byli poinformowani, że wykonują swoją pracę indywidualnie, innym powiedziano, że ich oceny będą łączone z ocenami drugiej osoby, a jeszcze innym powiedziano, że ocena każdego z nich będzie łączona z ocenami 15 innych sędziów. Stopień dokładności wykonania pracy odzwierciedlający wysiłek osoby badanej zmierzono na skali od 0 do 4 punktów. W wyniku eksperymentu stwierdzono, że ci studenci, którzy byli przekonani, że pracę wykonują tylko oni sami, osiągnęli przeciętnie poziom wysiłku 3,91 punktu. Ci, którym powiedziano, że ich praca będzie łączona z pracą drugiej osoby, pracowali z nieco mniejszym wysiłkiem, osiągając 3,66 punktu. Natomiast ci, którzy wiedzieli, że jest jeszcze 15 innych oceniających, zredukowali swój wysiłek do 2,75 punktu. Fundacja Hobbit Krwinka Mam Marzenie Akogo Fundacja Sloneczko